Vào ngày 11 tháng 9 năm 2001, trong một vài phút kinh hoàng, người Mỹ nhận ra sự mong manh của lòng tin. Bằng chứng rõ ràng về sự dễ tổn thương của đất nước đối với chủ nghĩa khủng bố chết người đã làm rung chuyển niềm tin của chúng ta vào các hệ thống mà chúng ta dựa vào để được đảm bảo an toàn. Niềm tin của chúng ta lại lần nữa bị lung lay chỉ vài tháng sau đó với sự sụp đổ đáng gây choáng váng của Enron, buộc chúng ta phải đặt nghi vấn về nhiều phương pháp và giả định làm cơ sở cho cuộc sống của chúng ta. Hai cuộc khủng hoảng này rõ ràng là rất khác nhau, nhưng cả hai đều như một lời nhắc nhở về nguy cơ của việc tin tưởng quá nhiều. Niềm tin vững chắc rằng sự tin tưởng là một sức mạnh lúc này dường như là sự ngây thơ một cách nguy hiểm.
Sự nghi ngờ mới xuất hiện này trái ngược với hầu hết các tài liệu về quản lý, vốn theo truyền thống trưng niềm tin ra như một tài sản của tổ chức. Cho dù chủ đề là tài lãnh đạo, sự thay đổi hay chiến lược, gần như mọi cuốn sách kinh doanh đều hân hoang tuyên bố về lợi ích của lòng tin. Đó là một trường hợp dễ thực hiện. Khi có được lòng tin vững chắc, nhân viên hoàn toàn có thể cam kết gắn bó với tổ chức vì họ có thể tin tưởng rằng những nỗ lực của họ sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng. Sự tin tưởng cũng có nghĩa là các nhà lãnh đạo không phải lo lắng quá nhiều về việc phải xoay chuyển mọi thứ theo ý mình. Họ có thể hành động và tuyên bố một cách thẳng thắn và tập trung vào những điều cần thiết. Nói tóm lại, lòng tin là một chất kết dính tổ chức siêu hạng.
Thật vậy, phần lớn những gì làm cho cuộc sống trở nên dễ chịu và hiệu quả đến từ tác dụng có lợi của lòng tin. Khi cảm thấy không thể tin tưởng những người xung quanh, chúng ta bị buộc phải tước đi nhiều cơ hội trao đổi đôi bên cùng có lợi. Khi chúng ta lo lắng về chính trị văn phòng, việc đưa ra quyết định của chúng ta trở nên méo mó, và toàn bộ tổ chức sẽ phải gánh chịu. Khi chúng ta bắt đầu sợ hãi và né tránh (thay vì tin tưởng và hợp tác với) những người mà chúng ta cùng làm việc và cạnh tranh, chúng ta bước vào một thế giới của những trò chơi có tổng bằng không nghèo nàn và những cuộc chạy đua vũ trang leo thang.
Ở mức độ cực đoan, chứng hoang tưởng đầu độc hầu hết mọi khía cạnh của nơi làm việc. Mọi người dành rất nhiều thời gian để cố gắng tìm ra cách giải mã những gì thực sự được nói (hoặc không được nói ra). Tin đồn và chuyện phiếm trở thành những phương thức giao tiếp ưa thích, dẫn đến các cuộc họp khô khan không giải quyết được gì, vì chẳng có gì được phân tích hoặc thảo luận một cách cởi mở. Kết quả là một tổ chức được vận hành bởi một loạt các hoạt động bí mật.
Tuy nhiên, hai thập kỷ nghiên cứu về sự tin tưởng và hợp tác trong các tổ chức đã thuyết phục tôi rằng — bất chấp cái giá phải trả — sự ngờ vực có thể có lợi tại nơi làm việc. Như sự kiện Ngày 11 tháng 9 và sự sụp đổ của Enron đã nhắc nhở chúng ta, chúng ta từ lâu đã được vận hành bởi thứ ảo tưởng rằng chúng ta sống và làm việc trên các mạng lưới an toàn, mà không nhận ra – hoặc thậm chí không đặt câu hỏi – rằng những tấm lưới đó thực sự mỏng manh như thế nào. Mức độ tin cậy cao như vậy đã khiến chúng ta ít cảnh giác hơn và do đó ít có khả năng tự bảo vệ mình hơn. Nhưng có thể có một cách để giảm bớt sự dễ tổn thương đó: Tôi đã quan sát thấy một dạng nghi ngờ vừa phải, một trạng thái mà tôi gọi là hoang tưởng thận trọng, trong nhiều trường hợp, có thể cho thấy nó có nhiều giá trị – đối với các cá nhân hoặc tổ chức hay nghi ngờ. Như cựu Giám đốc điều hành của Intel, Andrew Grove, nổi tiếng vì hay nhắc nhở các nhân viên của mình: “Chỉ có kẻ hoang tưởng mới sống sót. Trong các trang tiếp theo, tôi sẽ không chỉ mô tả các tình huống mà trong đó lời khuyên này trở nên hợp lý, mà còn chỉ ra cách mà chứng hoang tưởng, khi được triển khai đúng cách, có thể đóng vai trò như một động lực tinh thần mạnh mẽ — thậm chí là một vũ khí cạnh tranh — cho các tổ chức. Tuy nhiên, hãy bắt đầu bằng cách định nghĩa chính xác hơn cái tôi gọi là “sự hoang tưởng thận trọng”.
Khi nào thì gọi là hoang tưởng thận trọng?
Hoang tưởng thận trọng là một dạng nghi ngờ mang tính xây dựng liên quan đến ý định và hành động của con người và tổ chức. Những người hoang tưởng thận trọng theo dõi mọi động thái của đồng nghiệp, xem xét và phân tích chi tiết từng hành động. Họ nhận thức được rằng những người xung quanh họ mang bên mình những động cơ mạnh mẽ — và thường xung đột nhau — cho những việc họ làm. Bằng cách nhận thức cảm giác nguy hiểm ở hiện tại hoặc tương lai, chứng hoang tưởng thận trọng đóng vai trò như một phần của hệ thống cảnh báo sớm của tâm trí, thúc đẩy mọi người tìm kiếm và đánh giá thêm thông tin về tình huống của họ. Chẳng hạn, nhân viên trong thời gian sáp nhập và mua lại có thể trở nên không tin tưởng vào các nhóm hoặc bộ phận khác. Người giám sát và người quản lý cũng có thể sử dụng sự hoang tưởng của họ để nói cho họ biết khi nào và ở đâu quyền lực của họ đang bị đe dọa. Tôi cũng đã từng thấy một dạng hoang tưởng tập thể có thể kìm hãm cả một tổ chức. Trong nhiều trường hợp, chứng hoang tưởng đóng vai trò như một biện pháp phòng thủ lành mạnh chống lại mối đe dọa thực sự từ bên ngoài.
Một số người phản đối việc tôi sử dụng từ “hoang tưởng” vì nó hơi quá để mô tả các kiểu cá nhân làm việc trong các tổ chức. Tất nhiên, đúng là chúng ta thường nghĩ về chứng hoang tưởng như một tình trạng bệnh lý, trong đó những người mắc bệnh bị giày vò bởi ảo tưởng về sự ngược đãi, tin rằng mọi người đều có ý làm hại họ. Dường như những người này đã liên kết các sự kiện không liên quan với nhau, sau đó thêu dệt chúng thành các thuyết âm mưu phức tạp, phi thực tế, giống như nhà toán học John Nash, một bệnh nhân mắc chứng tâm thần phân liệt từng đoạt giải Nobel kinh tế năm 1994, được khắc họa trong bộ phim A Beautiful Mind. Hoặc có một trường hợp lâm sàng nổi tiếng về một người phụ nữ tin rằng mọi người xung quanh luôn nói xấu sau lưng về ngoại hình của cô. Trải qua liệu pháp đã làm bộc lộ vấn đề thực sự: vì cảm thấy mọi người không chú ý đến mình, cô ấy đã cố gắng rất nhiều để tạo sự chú ý cho bản thân. Thực tế, cô là người duy nhất bị ám ảnh bởi vẻ ngoài của mình.
Ngoài các trường hợp lâm sàng, chúng ta có thể quan sát thấy chứng hoang tưởng ở những người bình thường trong cuộc sống hàng ngày của họ. Ở một mức độ ít nhiều nào đó, tất cả chúng ta đôi khi trải qua cảm giác hoang tưởng, vì lý do đơn giản là nỗi sợ hãi và nghi ngờ hoang tưởng thường phục vụ cho một số chức năng cực kỳ hữu ích. Thông thường, chứng hoang tưởng bắt đầu khi có điều gì đó đáng lo ngại hoặc bất ngờ xảy ra — sếp bị sa thải, mất đồng nghiệp thân thiết, tin đồn cắt giảm nhân lực. Những sự kiện như vậy tạo ra sự không chắc chắn và chúng ta đối phó với điều chưa chắc chắn bằng cách cố gắng tạo ra ý nghĩa cho các sự kiện. Quá trình xử lý tinh thần đó bắt đầu khởi động một phản ứng tâm lý phổ biến được gọi là “cảnh giác quá mức”. Đột nhiên, để hợp lý hóa mọi thứ, chúng ta bắt đầu chú ý đến tất cả những gì đang diễn ra xung quanh mình. Có thể sếp của chúng ta đã không nhắc lại những nhận xét của chúng ta trong cuộc họp trước, hoặc có thể chúng ta đã bị loại khỏi một ủy ban quan trọng. Dù trong hoàn cảnh nào, mọi lời nói và hành động nhỏ dường như đều có tác động đến cá nhân. Càng lo lắng, chúng ta càng nhận thấy điều đó nhiều hơn. Và càng để ý, chúng ta lại càng lo lắng.
Có thể dễ dàng loại bỏ những lo ngại này hơn là những e ngại thiếu suy nghĩ và bị đặt nhầm chỗ của những người quá nhạy cảm. Nhưng Sigmund Freud không đồng ý điều đó. Như ông từng nói, “Có thể nói rằng, người hoang tưởng không phóng chiếu lên bầu trời, mà vào một thứ gì đó đang sẵn có ở đó”. Nói cách khác, thay vì bị điên, người mắc chứng hoang tưởng – đặc biệt là người mắc chứng hoang tưởng một cách thận trọng – thực sự là một người cực kỳ nhạy bén và thường là người quan sát sắc sảo. Thật vậy, hoang tưởng thận trọng có thể là một dấu hiệu của trí thông minh cảm xúc cao. Rốt cuộc, trí tuệ cảm xúc bao gồm một phần lớn là việc chú ý đến những gì đang xảy ra trong môi trường và phản ứng với nó.
“Có thể nói rằng, người hoang tưởng không phóng chiếu lên bầu trời, mà vào một thứ gì đó đang sẵn có ở đó”.
Sigmund Freud
Hãy xem xét trường hợp của một người đàn ông mà tôi sẽ gọi là Charles Zebrowski, một giám đốc cấp trung của một nhà bán lẻ quần áo lớn ở Chicago. Zebrowski đang cạnh tranh để được thăng chức, và ông chủ của anh ta đang cố tình khiến các ứng viên nội bộ đấu đá lẫn nhau. Không nhận thấy điều nó, Zebrowski bắt đầu quan sát những mô thức xuất hiện xung quanh mình. Đầu tiên, ông ấy bắt đầu để ý xem ai ở lại làm việc khuya khi sếp đang ở đó. Sau đó, ông nhận ra rằng một trong những ứng cử viên nữ đột nhiên bắt đầu mặc những bộ vest quyền lực. Chẳng bao lâu sau, ông lại chú ý đến chỗ ngồi trong các cuộc họp — ai đang ngồi cạnh ông chủ? Trước đây ông chưa bao giờ để tâm nhiều đến loại tín hiệu phi ngôn ngữ này. Ở một khía cạnh nào đó, Zebrowski có lẽ đã gán cho những sự kiện này quá nhiều ý nghĩa, tin rằng mỗi sự kiện đều ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến của ông ta. Tuy nhiên điều kỳ lạ là, nhiều nhận thức của ông ấy hóa ra lại chính xác và hữu ích, mang lại cho ông ấy thông tin vô giá về những mưu đồ nơi văn phòng. Ví dụ, ông quan sát thấy sếp của mình là một con cú đêm thực sự và nghi ngờ rằng ông ta có thể đang mời một vài người ra ngoài uống rượu sau giờ làm việc. Zebrowski cẩn trọng xoay sở để xác định những người thân cận đó và rồi nhanh chóng lách được vào nhóm này. Bằng cách này, ông đã học được rất nhiều điều về ông chủ của mình và cố gắng tạo dựng mối quan hệ với ông ấy. Cuối cùng, Zebrowski đã có thể sử dụng thông tin đó và mối quan hệ với sếp của mình để giành được sự thăng tiến đáng mơ ước.
Giữ sự thận trọng cho chứng hoang tưởng
Làm thế nào bạn có thể sử dụng hoang tưởng một cách xây dựng và không để nó chi phối cuộc sống của bạn? Mặc dù không có hệ thống hoàn toàn dễ hiểu nào để quyết định mức độ hoang tưởng thế nào là đủ, nhưng nghiên cứu của tôi và các cuộc trò chuyện với hàng trăm giám đốc điều hành cho thấy rằng chúng ta có thể thực hiện một số bước để làm cho chứng hoang tưởng trở nên thận trọng hơn.
Không ngừng thu thập dữ liệu. Đảm bảo rằng bạn nắm được tất cả các dữ kiện — không chỉ những thứ bạn muốn nghe hoặc những thứ được giao cho bạn. Những người hoang tưởng mắc phải cái mà các nhà tâm lý học gọi là “thiên kiến xác nhận”—họ tìm kiếm bằng chứng để xác nhận những giả thuyết nham hiểm nhất hoặc những dự tính đáng sợ của họ. Những người hoang tưởng thận trọng chống lại xu hướng này bằng cách cố gắng tìm hiểu mọi thứ có thể về những gì đang diễn ra xung quanh họ. Họ luôn bật radar của mình và luôn quét không bỏ sót thứ gì.
Đặt câu hỏi cho cách diễn giải của bạn. Thu thập dữ liệu là quan trọng, nhưng cách bạn diễn giải thông tin đó sẽ xác định mức độ cẩn trọng của bạn. Những người hiệu quả nhất chừa chỗ cho những sai sót trong cách diễn giải của họ – thường là nhờ tham khảo ý kiến của các cố vấn đáng tin cậy. Ngoài ra, họ đặc biệt nghi ngờ về những lý thuyết xuất sắc có khả năng giải thích mọi sự thật khả dĩ. Họ tránh kết luận vội vã, ngay cả khi đã có tất cả các thông tin.
Nắm bắt kẻ thù của bạn. Một trong những cách tốt nhất để tránh bị rơi vào thế bất ngờ là có những người cố vấn và người hỗ trợ đáng tin cậy, những người quan tâm đến lợi ích của bạn. Nhưng điều đó vẫn chưa đủ. Những người hoang tưởng thận trọng luôn giữ bạn bè họ gần bên, nhưng, như người ta hay nói, họ còn giữ kẻ thù của họ ở gần hơn. Thật vậy, khi được hỏi tại sao ông không sa thải giám đốc FBI J.Edgar Hoover, Tổng thống Lyndon Johnson nói, “Nếu có một con voi đang thả rông trong rừng, tốt hơn là để nó ở trong lều tè ra ngoài, thay vì để nó ở bên ngoài và tè vào trong lều.”
Hãy có lòng tin vào người khác, nhưng đừng tin quá. Tổng thống Ronald Reagan thường viện dẫn quy tắc này, đặc biệt là khi ông đối phó với Liên Xô về các vấn đề kiểm soát vũ khí. Reagan là người dễ tính và dễ tin tưởng. Ông rất thích mọi người, và muốn mọi người thích ông. Nhưng ông cũng là một chính trị gia giàu kinh nghiệm, đủ để gọi là một người hoang tưởng thận trọng. Vì vậy, trong khi dường như ông tin tưởng những người đồng cấp Liên Xô của mình, Reagan luôn hành động để bảo vệ mình trước bất kỳ thủ đoạn nào trong các cuộc đàm phán giữa Mỹ và Liên Xô.
Hãy trở nên khó đoán. Rất nhiều tài liệu về lãnh đạo ngày nay tập trung vào tầm quan trọng của sự nghiêm túc. Thật vậy, sự chân thành, rõ ràng và nhất quán chắc chắn là những phẩm chất lãnh đạo hiệu quả, nhưng tính khó đoán cũng có thể hữu ích, đặc biệt là khi đối phó với kẻ thù tiềm tàng. Hành vi bất ngờ có thể đẩy kẻ khác đến chỗ hoang tưởng độc hại, phá hoại chiến lược và cảm giác an toàn của hắn ta.
Bất chấp tất cả các quy tắc. Ngay cả người quan sát được đào tạo tốt nhất, về bản chất con người, vẫn có thể mắc sai lầm. Đó là bởi vì mọi người có thể khác với những vẻ ngoài của họ – ví dụ, những kẻ rối loạn nhân cách chống đối xã hội là những bậc thầy trong việc tạo dựng sự tin tưởng và cảm giác an toàn. Tuân theo tất cả các quy tắc cũng có thể dẫn đến cảm giác an toàn giả tạo. Các nhà lãnh đạo thực thụ biết khi nào nên quên các quy tắc và đi theo bản năng của họ.
Câu chuyện của Zebrowski cho thấy rằng hoang tưởng thận trọng phát sinh không phải vì các cá nhân gặp rắc rối mà là do họ thấy mình rơi vào những tình huống khiến bản thân lo lắng. Sự công nhận đó là cơ sở cho công việc của tôi về chứng hoang tưởng thận trọng và để phân biệt nó với hầu hết các nghiên cứu lâm sàng về chứng hoang tưởng nói chung. Bây giờ, chúng ta hãy chuyển sang một số tình huống trong đó sự thiếu hụt hoặc ức chế của chứng hoang tưởng đã kìm hãm một cá nhân hoặc một tổ chức.
Tin rằng quyền lực là nhân từ
Hầu hết mọi người đều quá tin tưởng vào đồng nghiệp của mình. Trong 20 năm nghiên cứu của mình, tôi đã nói chuyện với hàng trăm nhà quản lý, tám trong số mười giám đốc điều hành cho biết đã mắc sai lầm lớn khi tin tưởng sai người ít nhất một lần trong sự nghiệp của họ. Hãy suy nghĩ về điều đó một chút: Tám trong số mười giám đốc điều hành cảm thấy họ đã tin tưởng quá nhiều.
Tám trong số mười giám đốc điều hành cho biết họ đã mắc sai lầm lớn khi tin tưởng nhầm người ít nhất một lần trong sự nghiệp của họ.
Mọi người đặt niềm tin sai chỗ vì nhiều lý do. Một cách giải thích là, những nhân vật có uy quyền trong thời thơ ấu của một người — cha mẹ, ông bà, giáo viên, v.v. — mang lại những trải nghiệm khá tích cực với sự tin tưởng. Vì vậy, nhiều người khi bước vào tuổi trưởng thành cho rằng những người quyền lực là người đáng tin cậy. Tôi gọi đây là “hiệu ứng Pollyanna” vì nó khiến các cá nhân tin tưởng người khác một cách không thích đáng – bao gồm cả những người mà họ làm việc cùng. Trái với kỳ vọng, đồng nghiệp và sếp có thể không quan tâm đến hạnh phúc của chúng ta. Thật vậy, nhiều người thường thờ ơ với chúng ta hoặc coi chúng ta là đối thủ cạnh tranh.
Hãy xem xét trường hợp của Jeff Lieberman (một cái tên giả khác). Sau khi lấy bằng MBA tại Harvard, anh gia nhập một công ty giấy và bột giấy lớn ở khu vực Tây Bắc. Không lâu sau khi Lieberman đến làm việc, ông chủ của anh đã yêu cầu anh ta viết một báo cáo rất chi tiết về việc phân khu này nên được cấu trúc như thế nào. Lieberman coi đây là một cơ hội tuyệt vời để chứng tỏ khả năng của mình và vượt mặt các đồng nghiệp. Trong nhiều tháng, anh ấy làm việc với bản báo cáo đó — phỏng vấn mọi người, thu thập dữ liệu, thậm chí so sánh các thỏa thuận sáng tạo tại các tổ chức tương tự. Vô cùng tự hào về chiều sâu và tính sáng tạo của bản báo cáo, anh trình nó lên sếp của mình, mong đợi sự khen ngợi và công nhận một cách đầy tự tin.
Thất vọng thay cho anh, Lieberman không nhận được bất kỳ phản hồi nào từ ông chủ. Trên thực tế, ngay sau đó, ông chủ của anh lại được thăng chức, và Lieberman sau đó biết rằng cấp trên của anh đã nhận hết công lao với bản báo cáo, và chỉ nhắc đến Lieberman trong một chú thích ở cuối tài liệu. Quá tin tưởng, Lieberman đã không hiểu rõ tình hình và bảo vệ được lợi ích của chính mình.
Thật không may, những người non kinh nghiệm như Jeff Lieberman không phải là những người duy nhất mắc sai lầm khi tin tưởng quá nhiều vào sếp hoặc đồng nghiệp. Ngay cả những tay kỳ cựu đôi khi cũng hiểu sai về sự thân thiện công khai của người khác. Hãy xem xét trường hợp của một giám đốc điều hành dày dạn kinh nghiệm mà tôi sẽ gọi là John McCarthy, một đối tác cấp cao của một công ty quảng cáo lớn ở Bờ Tây. McCarthy có bằng MBA bằng cách làm việc toàn thời gian và đi học vào ban đêm. Khi anh ấy leo lên các cấp bậc, anh ấy quyết định tự giúp mình bằng cách giúp đỡ những người khác. Anh ấy dồn sức vào việc cố vấn cho những người có bằng MBA sắp vào công ty. McCarthy đã đặc biệt dành nhiều công sức vào việc giúp đỡ một thanh niên, một người mà tôi sẽ gọi là Robert Huston. McCarthy đã làm mọi cách để giúp Huston gặp đúng người và học các ngón nghề. Huston là một người học nhanh và đã thăng tiến nhanh chóng qua các cấp bậc. Có thời điểm, McCarthy là công cụ giúp Huston đưa ra ý tưởng thuyết trình để lôi kéo một khách hàng lớn. Người đàn ông trẻ tuổi đã trải qua tất cả – và cuối cùng đã phải tự mình ký hợp đồng với khách hàng. Quyết định không làm lớn chuyện, McCarthy chọn cách xóa bỏ sự phản bội như một trong những bài học để đời. Nhưng sự thật là, trải nghiệm đó đã gặm nhấm anh ta trong nhiều năm, và anh ta không bao giờ có thể thực sự cố vấn một lần nữa với sự thích thú hay vô tư như cũ.
Cách mà chứng hoang tưởng khiến bạn tê liệt
Nghịch lý thay, những người hoang tưởng thận trọng thường lại là những người miễn cưỡng hành động và chia sẻ kiến thức của họ nhất. Đó là vì chứng hoang tưởng chủ yếu đào bới những thông tin khó chịu về người khác, và vì vậy, khiến người khác nghi ngờ. Vì vậy, nhiều người mắc chứng hoang tưởng thận trọng biết rằng thật hợp lý khi giữ kín tiếng, thận trọng và luôn kiểm tra lại sự thật trước khi hành động. Nói chung, đó là một quy tắc đáng quý để tiến hành công việc một cách thận trọng, nhưng nó cũng có thể dẫn đến cái mà tôi gọi là “chứng tê liệt hoang tưởng”. Đầy nghi ngờ – và không muốn thực sự tin điều họ sợ là sự thật – những kẻ hoang tưởng bị tê liệt trở nên không thể hành động để bảo vệ bản thân. Kết quả là, họ vẫn bị mắc kẹt trong vòng luẩn quẩn của sự tự vấn và nghi ngờ bản thân.
Hãy xem xét ngành công nghiệp điện ảnh Hollywood, vốn nổi tiếng với những mưu đồ chính trị, đâm sau lưng và phản bội. Như Woody Allen đã từng châm biếm, “Nó còn tệ hơn cả sự cạnh tranh một mất một còn. Người ta thậm chí còn không thèm trả lời điện thoại của người khác.” Bước vào thế giới nguy hiểm đó đã đưa Dawn Steel trẻ tuổi và đầy tham vọng trở thành phụ nữ đầu tiên vươn lên đứng đầu một hãng phim điện ảnh lớn.
Paranoia @ Work
E-mail, điện thoại di động, máy fax, Internet — tất cả chúng đều làm cho việc kinh doanh trở nên hiệu quả hơn, nhưng chúng cũng làm tăng mức độ hoang tưởng của chúng ta. Theo nhiều cách, việc giữ liên lạc chưa bao giờ dễ dàng hơn lúc này, dường như là vậy, để tránh hiểu sai và nhầm lẫn. Nhưng trớ trêu thay, tôi nhận thấy những phương thức giao tiếp thuận tiện hơn này chỉ làm trầm trọng hơn khả năng mắc chứng hoang tưởng — và không phải tất cả chúng đều là hoang tưởng thận trọng.
Bởi vì các công cụ giao tiếp như vậy cho phép mọi người có thể tiếp cận với mọi người hầu như ở bất kỳ đâu và bất kỳ lúc nào, mọi người luôn kỳ vọng vào sự phản hồi tức thời. Khi những mong đợi đó không được đáp ứng, những hạt giống của sự hoang tưởng thường được gieo vào lòng. Ví dụ, trong các cuộc phỏng vấn của tôi với các nhà quản lý và giám đốc điều hành, tôi thường thấy rằng việc chậm phản hồi e-mail hoặc fax có thể gây ra những cơn nghi ngờ và mất lòng tin khó chịu: “Tôi đã gửi e-mail đó cho sếp của mình vào sáng nay và vẫn chưa nhận được hồi âm. Có điều gì không ổn chăng?”
Mặt khác, một phản hồi quá nhanh chưa chắc có thể làm giảm bớt mối lo ngại của chúng ta. Ví dụ: nếu chúng ta gửi đi một tin nhắn rất dài và chi tiết, và câu trả lời chỉ là một lời xác nhận gọn lỏn, chúng ta có thể bắt đầu suy diễn.
Tệ hơn nữa là không có phản hồi nào cả. Thật vậy, khi nói đến cái sản sinh ra chứng hoang tưởng, không có gì mạnh mẽ bằng sự im lặng hoàn toàn. Khi ai đó không giao tiếp được với chúng ta, ngay cả người cân bằng nhất cũng bắt đầu phóng chiếu nỗi sợ hãi và lo lắng của mình lên người khác. Người tiếp nhận thông tin có thấy khó chịu với tôi không? Tôi đã nói điều gì xúc phạm anh ấy sao? Tôi đã phạm sai lầm khi tin tưởng anh ấy à? Điều tồi tệ hơn, một khi thông điệp đã được gửi đi, nó sẽ “ở ngoài kia” và không thể thu hồi được. Việc sử dụng e-mail có thể tạo ra sự hối hận của người gửi, điều đó không hẳn là phi lý, mà thực chất lại có có tác động mạnh mẽ.
Cuối cùng, mọi người cảm thấy hoang tưởng về việc e-mail của họ được sử dụng. Các e-mail có thể được chuyển tiếp, sao chép và in ra, khiến chúng trở thành căn cứ cho nhiều mối lo hơn. Một vài năm trước, một phụ nữ trẻ đã gửi một e-mail lãng mạn cho một người cầu hôn cô từ nơi làm việc. Trước sự kinh hoàng của cô, anh ta chuyển tiếp e-mail đó cho bạn bè, và nó nhanh chóng xuất hiện khắp nơi. Nhưng nỗi khiếp hãi chưa kết thúc ở đó. E-mail cũng có thể được truy xuất. Ngay cả sau khi chúng ta đã xóa chúng, chúng vẫn có thể tồn tại trên các băng sao lưu trong kho chứa của tổ chức — đó là điều Oliver North đã học được sau trải nghiệm kinh hãi của anh ta.
Vào đầu những năm 1980, Steel đã vươn mình vào khối chóp bu của Paramount Pictures thông qua việc việc học cách nói đi đôi với làm — qua đó trở thành, như cô ấy nói, “một trong những chàng trai”. Trong cuốn hồi ký có tựa đề hết sức lém lỉnh “Họ có thể giết bạn, nhưng họ không thể ăn thịt bạn”, cô ấy đã viết một cách hài hước về chứng hoang tưởng thường trực là điều cần thiết để giữ cho cô, ngay cả khi đã là một nhà môi giới quyền lực đầy kinh nghiệm và khôn khéo, ở trên đỉnh cao. Tuy nhiên, sự hoang tưởng đó đã tăng lên một cấp độ mới, khi tư cách thành viên của cô trong nhóm các chàng trai bất ngờ thay đổi. Năm 1985, những người cố vấn của Steel tại Paramount bất ngờ bị thay thế bởi Ned Tanen, người trở thành chủ tịch mới của Bộ phận Điện ảnh của Paramount. Khi mọi nỗ lực của cô để thiết lập một mối quan hệ gần gũi với Tanen đều bị khước từ, Steel nghĩ rằng cô đã nhìn thấy điềm báo chẳng lành. Khi cô ấy kể, “Tôi bắt đầu có cảm giác mơ hồ về sự cô lập. Có những điều đã xảy ra mà tôi không hề hay biết. Tôi bắt đầu bị loại khỏi các cuộc họp… Tôi bắt đầu nghe về những giao dịch được thực hiện mà tôi không biết gì về nó, những dự án được đưa vào phát triển mà chẳng ai thảo luận gì với tôi. ” Thời điểm tệ nhất là khi cô tình cờ nghe được hai thư ký trong phòng vệ sinh nữ nói về việc cô đã không còn được trọng dụng nữa. Steel than thở: “Tôi cảm thấy mình đang bị vây quanh bởi những người âm mưu chống lại tôi.” Cô ấy bị hoang tưởng – vì lý do chính đáng.
Thật không may, Steel đã không thể đưa ra hành động. Cô ấy không ngừng nói với bản thân rằng nỗi sợ hãi của cô ấy là phi lý. Cô ấy làm tốt công việc của mình và cô ấy đã kiếm được nhiều tiền cho công ty. “Tôi đã làm được những điều tốt nhất trong cả sự nghiệp của mình trong thời gian này,” cô nói. Nhưng, cô ấy nói thêm, “ở trạng thái nội tiết tố của tôi [Steel đang mang thai đứa con đầu lòng của cô ấy], thật khó để tách rời chứng hoang tưởng khỏi progesterone.” Quen với việc thể hiện một hình ảnh tích cực và là thành viên của nhóm chóp bu, cô không thể chấp nhận sự thật đằng sau những bằng chứng tiêu cực liên tục được trưng ra. Bị kẹt giữa lý trí và sự hoang tưởng, cô cảm thấy không tự mình can thiệp chuyện đó. Do đó, kết quả tất yếu là cô trở thành nạn nhân của cuộc đảo chính bất bạo động. Cô biết tin về việc mình bị sa thải từ một tiêu đề trên báo, được chồng cô đọc cho cô nghe khi cô đang hồi phục trong phòng hộ sinh, ôm đứa con mới sinh trên tay.
Ngay cả khi mọi người hành động theo sự hoang tưởng thận trọng, họ vẫn có thể phải đối mặt với việc người khác không sẵn lòng chấp nhận thông điệp của họ. Bởi vì chứng hoang tưởng quá u ám, ngay cả người hoang tưởng cẩn trọng nhất cũng có xu hướng được chọn vào vai Cassandra, công chúa thành Troy nổi tiếng, người có thể nhìn thấy trước tương lai nhưng lại bị nguyền rủa khiến mọi người không tin cô. Năm 1979, Adele Goldberg, một giám đốc dự án làm việc tại Xerox PARC, nhận thấy mình rơi vào đúng vị trí đó. Vào thời điểm đó, Xerox đang phát triển nguyên mẫu cho một máy trạm cá nhân đầy sáng tạo được gọi là Alto, có một số tính năng mang tính cách mạng, bao gồm giao diện người dùng đồ họa và một thiết bị mới gọi là chuột. Một ngày nọ, Goldberg được các sếp của cô ra lệnh để cho một vị khách trẻ tuổi đến xem trước chiếc máy mới. Mặc dù đã có nhiều vị khách khác đến xem Alto, nhưng linh cảm cho Goldberg biết rằng kẻ xâm phạm cá biệt này mang theo tin xấu, vì vậy cô đã phản đối kịch liệt chuyến thăm. Bất chấp sự quả quyết của cô ấy, những lo lắng của cô đều bị phớt lờ, và cô ấy được lệnh phải cho người đàn ông trẻ tuổi xem xung quanh. Ngay cả việc Goldberg thể hiện sự kiên quyết bằng văn bản cũng không làm các sếp của cô đổi ý. Tất nhiên, vị khách đó chính là Steve Jobs, người sau này nhớ lại rằng trong vòng mười phút sau khi nhìn thấy Alto, ông đã biết chính xác cách thiết kế một chiếc Macintosh tốt hơn.
Vấn đề là, hầu hết chúng ta đều không thích những người hoang tưởng. Ở gần họ chẳng có gì vui vẻ, và họ nói với chúng ta những điều chúng ta không muốn biết. Kết quả là, chúng ta có xu hướng đổ lỗi và né tránh họ. Sự hoang tưởng thận trọng chỉ có hai cách để giải quyết vấn đề này. Một là làm điểm tô sao cho tin xấu trở nên dễ chấp nhận hơn với những người xung quanh. Tuy nhiên, có lẽ cách hiệu quả hơn là làm theo gương của Andy Grove và đặt điều kiện rằng toàn bộ tổ chức đủ hoang tưởng để nó sẽ phản ứng nhanh chóng với các dấu hiệu cảnh báo. Như ông mô tả: “Tôi tin rằng trách nhiệm chính của một người quản lý là liên tục bảo vệ tổ chức khỏi các cuộc tấn công của người khác và khắc sâu thái độ giám hộ này vào tâm trí những người ở dưới sự quản lý của tổ chức.” Điều thú vị là, Grove lớn lên ở Budapest trong thời Đức Quốc xã chiếm đóng, nơi sự hoang tưởng là thứ cần thiết để tồn tại. Luôn đề phòng kẻ thù, Grove dạy cho người của ông suy nghĩ theo cách tương tự. Điều đó nghe có vẻ ám ảnh, nhưng như Henry Kissinger muốn nhắc nhở chúng ta, ngay cả những người hoang tưởng cũng có kẻ thù thực sự.
Sự thật choáng ngợp
Những người hoang tưởng thận trọng dễ bị tổn thương nhất khi tất cả các bằng chứng cụ thể dường như mâu thuẫn với những nghi ngờ dai dẳng của họ. Kẻ thù khôn ngoan thường rất cẩn thận để tỏ ra trái ngược với những gì chúng thực sự là; chúng làm điều này bằng cách tạo ra những thứ trông giống như dữ liệu xác đáng để chống lại nỗi sợ hãi và dè dặt trực quan của người khác. Bởi vì bằng chứng có vẻ đáng tin hơn sự hoang tưởng, những người không cẩn thận sẽ bị ru ngủ bởi một cảm giác an toàn giả tạo.
Thật vậy, dữ liệu càng xác thực và kết luận càng thuyết phục thì chúng ta càng không nên tin tưởng. Hãy nhớ lại ngày 6 tháng 12 năm 1941, một ngày trước khi quân Nhật tấn công Trân Châu Cảng. Một tùy viên hải quân Mỹ tại Tokyo đã điện báo cho Washington rằng ông không tin quân đội Nhật đang chuẩn bị một cuộc tấn công; để chứng minh, ông nêu ra bằng chứng thuyết phục rằng có thể thấy đám đông thủy thủ Nhật Bản đi dạo trên đường phố Tokyo như thường. Nếu không có thủy thủ, các tàu sân bay rõ ràng không thể rời cảng. Thật không may trong trường hợp này, niềm tin thực sự đã đến từ cái được nhìn thấy. Điều mà người tùy viên đã không xem xét – hay thực ra là không thể tưởng tượng nổi – là khả năng những “thủy thủ” này hoàn toàn không phải là thủy thủ. Trên thực tế, họ là những người lính được lệnh đóng giả làm thủy thủ để che giấu sự thật rằng hạm đội Nhật Bản đã rời cảng để đến Trân Châu Cảng. Như lịch sử đã ghi lại đầy đủ, mánh khóe này đã thành công một cách xuất sắc. Nhưng từ quan điểm của tình báo Hoa Kỳ, vụ việc này đã để lại một câu chuyện mang tính cảnh báo mạnh mẽ về những hệ quả của sự hoang tưởng không đầy đủ. Thường là khi chúng ta tin tưởng nhất vào giác quan của mình, chúng ta lại trở nên dễ bị lừa dối nhất.
Những sự lừa dối như vậy rõ ràng có thể áp dụng vào giới kinh doanh. Hãy thử nghĩ về Enron và câu chuyện được tường thuật trên Wall Street Journal với tiêu đề “En-Ruse?” mà xem? Bài báo kể lại cách mà vào năm 1998, Enron đã yêu cầu hơn 70 nhân viên cấp thấp đến một sàn giao dịch trống và đóng giả những đại diện bán hàng bận rộn để gây ấn tượng với một nhóm các nhà phân tích Phố Wall đang đến thăm trụ sở chính của công ty. Theo như một nhân viên đã tham gia vào trò lừa này cho biết, “Chúng tôi thực sự mang theo máy tính và điện thoại, và họ bảo chúng tôi diễn tuồng như đang đánh máy hoặc nói chuyện điện thoại trong lúc các nhà phân tích đi ngang qua. Họ bảo rằng việc chúng tôi tạo được ấn tượng tốt là cực kỳ quan trọng, và nếu các nhà phân tích thấy rằng công ty hoạt động lộn xộn, họ sẽ không đánh giá tốt công ty”. Để tăng cường ảo giác này, các nhân viên thậm chí còn mang theo những bức ảnh cá nhân để tô điểm bàn làm việc của họ. Mưu kế này đã phát huy tác dụng. Mặc dù toàn bộ cuộc chơi chỉ kéo dài mười phút, nhưng đó là khoảng thời gian đủ để tạo nên ấn tượng về một sàn giao dịch năng động và phát đạt.
“Thực tế” không phải là một hiện thực cố định mà là một mớ các dữ kiện, ấn tượng và cách diễn giải có thể bị các doanh nghiệp và chính phủ tinh ranh gian trá thao túng và bóp méo.
Những câu chuyện này là bằng chứng ấn tượng về những gì có thể xảy ra khi chúng ta vẫn quá tin tưởng vào những bằng chứng xác đáng mà chúng ta có trong tay. “Thực tế” không phải là một hiện thực cố định mà là một mớ các dữ kiện, ấn tượng và cách diễn giải có thể bị các doanh nghiệp và chính phủ tinh ranh gian trá thao túng và bóp méo. James March, nhà lý thuyết về tổ chức, thường nói về sự khôn ngoan của việc “coi thực tế như một giả thuyết;” điều này đặc biệt đúng trong trường hợp bạn không thể chắc chắn về các dữ kiện. Khi nói đến việc đảm bảo một cảm giác tin tưởng vững chắc và lâu dài trong thế giới ngày nay, nó có thể, như Gertrude Stein viết, “không hề tồn tại.”
Tạo ra hoang tưởng có mục đích
Cho đến thời điểm này, tôi đã nêu bật một số cách thức mà chứng hoang tưởng đóng vai trò như một cơ chế bảo vệ, và cách mà, khi được lắng nghe và hành động hợp lý, nó sẽ giúp mọi người và tổ chức tránh khỏi nguy cơ bị tổn hại. Tuy nhiên, chứng hoang tưởng thận trọng cũng có những biểu hiện khó chịu của nó. Đặc biệt, tôi đã thấy nhiều trường hợp mà việc cố tình gia tăng chứng hoang tưởng trong một tổ chức có thể giúp các nhà lãnh đạo thúc giục mọi người làm việc chăm chỉ hơn.
Steve Jobs là bậc thầy trong việc sử dụng chứng hoang tưởng theo cách này, như ông đã thể hiện một cách khéo léo trong bài phát biểu nổi tiếng năm 1984 trước các cổ đông và nhân viên của Apple. Trong bài phát biểu đó, Jobs đã giới thiệu máy tính Macintosh với thế giới. Ở một cấp độ, bài thuyết trình của Jobs chỉ đơn giản là phần giới thiệu sản phẩm mới thông thường; rõ ràng ông ấy muốn người của Apple hào hứng với việc bán sản phẩm mới này. Nhưng ông ấy đã làm được nhiều hơn thế. Trong bài phát biểu của mình, Jobs đã miêu tả IBM như một tập đoàn kết xù nhưng toàn trị, vô vị và nhàm chán, với quyết tâm “thống trị và kiểm soát” tương lai của máy tính cá nhân. Ông tuyên bố, Apple non trẻ là “lực lượng” duy nhất có thể đảm bảo “quyền tự do trong tương lai” của người mua. Jobs cố tình dẫn lại ngôn từ và hình ảnh từ bộ phim Chiến tranh giữa các vì sao, để cho thấy các nhân viên của Apple giống với liên minh nổi dậy đang chống lại ác nhân Darth Vader. Apple không chỉ sản xuất và bán máy tính; nó còn đang bảo vệ sự tự do của cả thiên hà! Bằng cách đưa ra những chủ đề lớn như sự sống và cái chết, Jobs biết rằng ông có thể gợi lên cảm giác nguy hiểm thực sự giúp thúc đẩy nhân sự của ông đến với những hành động nồng nhiệt. Như cựu tổng thống Franklin D. Roosevelt từng nói, “Nếu một nhà lãnh đạo không có kẻ thù, thì tốt hơn là anh ta nên tạo ra chúng … Nếu một người ủng hộ trung thành sẵn sàng chiến đấu hết mình vì bạn, anh ta sẽ chiến đấu ngoan cường gấp đôi để chống lại kẻ thù của bạn.”
Hoang tưởng ở dạng hủy diệt cũng có thể được sử dụng như một vũ khí để kích hoạt và làm chùn chân nhân lực của đối thủ cạnh tranh của bạn. Như giới quân sự đều biết rõ, việc khơi dậy sự hoang tưởng trong tâm trí kẻ thù có thể khiến chúng lo lắng và thậm chí đi chệch hướng. Một kỹ sư trẻ tại một công ty thiết kế đang lên ở Thung lũng Silicon đã mô tả với tôi về việc tổ chức của anh ấy đã từng phải hứng chịu hậu quả của kiểu tuyên truyền đen tối đó như thế nào. “Chúng tôi liên tục nghe tin đồn về một sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đang phát triển. Rõ ràng là nó giống với thứ mà chúng tôi đã làm và nhắm đến cùng một thị trường — chỉ có điều nó được cho là tốt hơn nhiều. Nhưng chúng tôi không có thêm được bất kỳ thông tin chi tiết nào — chúng tôi chỉ nghe thấy những thứ mơ hồ nhất. Nhưng những tiếng “vo ve” xung quanh nó lại rất sôi nổi. Nó khiến chúng tôi phát điên ”. Sau đó, chàng kỹ sư này phát hiện ra rằng công ty kia biết rằng họ đang gặp rắc rối với sản phẩm của mình, nhưng lại hy vọng có thể câu được một chút thời gian làm phân tâm và thậm chí có thể khiến đối thủ nản chí. “Hóa ra ý tưởng của họ hoàn toàn sai lầm. Họ đã thất bại thảm hại vì nó. Nhưng chắc chắn là chúng tôi không biết về nó tại thời điểm đó”. Vì vậy, mục tiêu của các nhà lãnh đạo nên là gieo rắc hoang tưởng mang tính xây dựng trong tổ chức của chính họ, đồng thời gieo mầm hoang tưởng phá hoại vào cuộc cạnh tranh.
Rất dễ để chứng minh rằng hoang tưởng bệnh lý là cực kỳ độc hại. Nhưng sẽ không đơn giản để đánh giá khi nào chứng hoang tưởng là thận trọng và hữu ích. Vấn đề là ngay cả chứng hoang tưởng có vẻ bệnh lý nhất cũng có mặt thận trọng của nó. Chẳng hạn, các bác sĩ tâm thần và bạn bè của Ernest Hemingway đều chế nhạo những tuyên bố của ông rằng J.Edgar Hoover muốn hãm hại ông, cho thấy rằng nỗi sợ hãi của ông ta là dấu hiệu của một căn bệnh tâm thần. Nhưng nhờ vào Đạo luật Tự do Thông tin, giờ đây chúng ta biết rằng Hemingway đã đúng. Hồ sơ FBI của ông ta có từ ngày 8 tháng 10 năm1942, rất lâu trước khi ông nghi ngờ mình đang bị theo dõi, bao gồm 125 trang (mục cuối cùng là ngày 25 tháng 1 năm1974—13 năm sau khi ông qua đời). Tất nhiên, Hemingway đã tự tử một cách thảm thương, nhưng chắc chắn rằng chứng hoang tưởng của ông ta đã đưa ông đến gần hơn với sự thật về Hoover và FBI. Ngay cả trong những nỗi sợ hãi phi lý nhất, chúng ta vẫn có thể tìm thấy những thông tin hữu ích và quan trọng. Mặc dù chúng ta có thể buồn rầu hơn một chút vì chứng hoang tưởng của mình, nhưng chúng ta cũng sẽ khôn ngoan hơn một chút nhờ nó.
(Nguồn: Harvard Business Review)
